8 Principios esenciales para un presupuesto

Prepare el escenario para sus solicitudes de presupuesto y mantenga comunicación efectiva con los que toman las decisiones en su campo, con estas útiles tácticas.

Octubre 2016 | Chris Carson 
Apoyos visuales: el uso de gráficas para ilustrar dónde emplea su mano de obra y otros recursos, hace la información más clara y convincente a los ojos de quienes manejan las finanzas. 

A través de mi carrera, frecuentemente me he sentido frustrado con las diferencias que tengo con la gente que maneja el dinero en mi club. En mis 30 años como superintendente en Echo Lake Country Club en Westfield, N.J., he aprendido algunos principios y técnicas que me han ayudado a comunicar mejor mis ideas a los que toman las decisiones sobre la salud financiera del club. 

He desarrollado estas ideas en un curso que imparto en la escuela de Manejo Profesional de Césped de Rutgers y, como un seminario, en el Golf Industry Show. Lo que veremos son algunas de las guías más importantes que he recogido a través de los años, para hacer propuestas presupuestarias efectivas, que puedan ayudarle para preparar su propio presupuesto y presentarle a los que están a cargo.

1. Usted no está hablando con sus colegas

A menos que usted trabaje en una compañía de gestión de campos de golf, con un superintendente experimentado como su jefe inmediato, o que tenga un gerente general que haya sido superintendente, lo más probable es que sus jefes no entienden lo que un superintendente hace o por qué lo hace. Transferir sus argumentos al contexto de sus jefes —no el nuestro— es el primer paso para conseguir un “Sí.”

Comience estableciendo un entendimiento mutuo, sobre cómo desean tener el campo de golf. Hable con sus jefes, sobre cómo deben jugarse los greens o cómo deben prepararse los búnkers, por ejemplo. Esto abrirá el flujo de información entre usted y los directivos, permitiéndole tener una idea clara de sus deseos, y comenzar a educarlos en lo que se necesita para tener esos resultados.

Una manera muy efectiva de poner a todos en la misma página, cuando se habla de las expectativas de los socios y la mesa directiva así como las necesidades del campo de golf, es desarrollando un manual de estándares para el campo. El ejercicio de crear dicho manual —discutiendo los objetivos de sus jefes y su evaluación de lo que puede hacerse con los recursos disponibles— lo llevará a un presupuesto detallado con una planificación de las deliberaciones.

El tener este documento le dará también la oportunidad de explicar algunas de las variables que puedan afectar el mantenimiento del campo de forma significativa, como el clima. Además de que el manual puede ser la fuente para otras conversaciones de gestión de nuevos recursos.

De manera similar, muchos campos de golf tienen una declaración de Misión Corporativa, que define el objetivo primario de toda la operación del club. La Misión del Pebble Beach Resorts revela un objetivo muy claro:

“Exceder las expectativas de cada huésped, proveyendo una experiencia once-in-a-lifetime (única en la vida), cada vez que nos visite.”

Esta regla guía a todos los que administran esta instalación de clase mundial, pero también se puede aplicar en las trincheras. Si nuestro equipo tiene en mente que el objetivo es garantizar una experiencia memorable para cada huésped, ellos pondrán el esfuerzo para lograrlo. Usted no tiene que ser una gran empresa para tener un enunciado de Misión; cualquier campo puede enfocarse teniendo claro un objetivo.

2. Lleve el problema hacia ellos

Nosotros nos pasamos miles de horas en el campo de golf cada temporada, así que las deficiencias están tan impregnadas en nuestra mente, que olvidamos que nuestros patrones ven el campo con muchos ojos y de forma muy diferente. Las fotos y otras formas visuales son maneras muy sencillas de proporcionar información, particularmente a aquellos que ven el campo a través del lente del golfista, no del superintendente.

Sus jefes seguramente nunca han visto bajo la superficie de un green por ejemplo, por lo que no tienen idea de lo que allí sucede. El presentar un perfil de un green con problemas de capas (layers) o con demasiado “thatch” es una excelente forma de alertarlos de dichos problemas. Para ilustrar las preocupaciones con los equipos, comparta las fotos de los accesorios deteriorados que están en las instalaciones de mantenimiento, o lléveles un swing joint desgastado o una boquilla de aspersor que esté tapada.

3. Llévelos al problema

Si usted desea renovar sus equipos o sus instalaciones de mantenimiento, quizá la mejor manera de obtener el apoyo es llevar a sus jefes en un tour de dichas instalaciones. Si ellos ven las condiciones de las máquinas y pueden apreciar que usted está sacando el máximo provecho de sus inversiones previas, se verán más inclinados a apoyar su solicitud.

Piense en ello de esta manera: Usted ciertamente puede intentar describir cómo funciona una segadora de greens o la función de una afiladora de carretes de $40,000 dólares, pero si su audiencia ve la podadora sobre la afiladora y pueden comprender la precisión que se requiere para ajustar esta máquina, tendrán una mejor conciencia de lo que se ocupa para cortar un green a la altura requerida.

El llevar a los jefes al campo, para que vean los problemas de primera mano — como la diferencia entre las áreas tratadas y las que no recibieron el tratamiento — tendrán por mucho, el mejor impacto. 

Yo mismo he usado esta técnica en otras áreas. En el 2008, colocamos un nuevo sistema de riego, y los socios esperaban que el rough mejorara de forma instantánea. Sin embargo, ese no fue el caso. Nunca habíamos tenido riego en esas zonas antes, por lo que teníamos varias especies de pasto mezcladas que tenían serios problemas de enfermedades o eran susceptibles a diversos tipos de estrés.

Así que llevé al comité de tour al campo de golf donde pude mostrar la raíz del problema, donde el fungicida estaba funcionando y las áreas sembradas con pasto en rollo con especies más resistentes que toleraban el estrés del verano sin cuidados adicionales. Después, simplemente puse las fotos en el reporte. Desde entonces tengo más recursos para mejorar el rough.

4. El proceso del presupuesto es todo el año

Descarte la idea de que el presupuesto es una tarea de una vez al año. Aproveche cada oportunidad para mantener informada a la mesa directiva sobre los problemas que se presenten, para prever lo que usted pueda necesitar y preparar los argumentos para esas necesidades. Pedir apoyo para un nuevo sistema de riego de la noche a la mañana, no será muy bien visto, ni resultará en lo que usted espera. Si usted ha “preparado el terreno” con años de reportes de los problemas que enfrenta, ha hecho estudios de los costos y ha estado vendiendo la idea a sus jefes, ellos no le darán la espalda cuando usted haga la solicitud. En resumen: evite sorpresas.

Esto es igual respecto del mantenimiento del campo en general. Si usted encuentra un problema nuevo de plaga o enfermedad, o está lidiando con condiciones climáticas tan extremas que se ve forzado a hacer aplicaciones no previstas, o usar mano de obra no presupuestada, es su responsabilidad mantener al jefe informado. Nunca permita que el presidente o gerente, vaya a una junta con los dueños del club sin lo necesario para responder por qué un renglón del presupuesto tiene números rojos. Anticipe dichas preguntas y mantenga a su jefe actualizado mediante reportes con los cambios. Responder las preguntas antes de que su jefe las haga lo hará ver como un profesional al tope de su juego y como alguien que cuida los intereses del jefe.

5. Humanice su presupuesto

La mayoría de los superintendentes se enorgullece manteniendo a los trabajadores tan escondidos como sea posible, y aunque esta es una meta admirable, también nos perjudica. Debido a que no nos ven, el convencer al comité de que nuestro staff es importante y que merecen un incremento, llega a ser algo difícil.

Aquí en Echo Lake, la mitad de las rondas se juegan con caddies. Estos son típicamente estudiantes de preparatoria o universidad, que se comprometen con los jugadores por más de cuatro horas. Como cualquier contratista independiente, los caddies son pagados por los golfistas por su esfuerzo en el campo, de manera generosa. Estoy seguro de que la razón por la que reciben semejante pago (que usualmente es de tres a cinco veces más de lo que ganan por hora mis trabajadores), es que los “members” sienten una conexión personal con ellos, por lo que están dispuestos a compensarlos bien. Y son estos mismos “members”, quienes dudan cuando se les pide que aumenten el salario de los trabajadores del campo. Aún un pequeño porcentaje es visto como algo exagerado.

Otros empleados del club tienen relaciones similares con los socios —conexiones que los benefician cuando vienen las consideraciones para el presupuesto. Cuando un mesero de la casa club atiende una orden correctamente, se entiende que dicho mesero está trabajando duro. Pero si el staff de mantenimiento hace bien su trabajo y por delante del juego, los golfistas piensan que el campo fue preparado por duendes en la media noche.

Por lo tanto, es el trabajo del superintendente darle voz a nuestro equipo —asegurarnos que nuestro staff no sea visto como un número en la nómina, sino como un activo viviente para el club. Usted puede recordar a aquellos que toman las decisiones que tienen un equipo de gente trabajando duro para ellos: mostrando los avances en proyectos, refiriendo por nombre a cada uno de ellos, felicitándolos abiertamente por un trabajo bien hecho y hasta publicando los éxitos de los muchachos en el “newsletter” del club. Es mucho más difícil recortar a una persona que simplemente eliminar un número del presupuesto.

6. Use comparaciones

Cuando los sindicatos se reúnen para negociar salarios y prestaciones, el proceso incluye el examinar cuánto ganan otros en posiciones similares. Estas comparaciones ayudan a formar un criterio y estar todos en la misma página. Esta estrategia es valiosa para nosotros también. Si podemos documentar una solicitud de aumento salarial para un Asistente, con los promedios de la industria para el puesto, le damos credibilidad a la petición.

Usted puede obtener esta información de varias fuentes, incluyendo el Reporte de Salarios y Prestaciones de la GCSAA. Las asociaciones locales ofrecen esta información también, además de que siempre puede preguntar a los colegas en su área. El saber cuántas personas conforman el staff de los campos locales y cuánto ganan, le ayudarán a precisar los números y respaldar sus solicitudes presupuestales. Buscar “costos por hoyo” de los campos en su zona (sus contadores le pueden ayudar con esto) y rangos salariales de negocios locales, le puede proveer de información muy valiosa.

Conocer la vida promedio de los equipos de mantenimiento le dará ventajas cuando llegue el momento de hacer reemplazos de maquinaria. Esto es especialmente cierto si usted tiene un récord sólido de sacar el mayor provecho de los equipos comprados con anterioridad. Si usted puede decir que, comparado con el promedio de la industria, usted le ha sacado el 250% del uso esperado a la aplicadora de 20 años en el club, usted demuestra que ha cuidado de dicha inversión sacando todo el provecho de ella, y que hará lo mismo con los equipos nuevos.

Si usted desea mejorar su equipo existente para aprovechar las nuevas tecnologías, deberá hacer dicha solicitud en un contexto que sus jefes puedan entender. Ellos seguramente no conocen las diferencias entre las nuevas máquinas de aireación en relación con las anteriores, pero seguramente entenderán la diferencia entre los viejos televisores y los nuevos con tecnología HD. Ilustrar su solicitud usando algo como la TV o teléfonos celulares, recalcará el valor de la tecnología en una manera que sus jefes podrán aceptar y apoyar.

7. Haga presentaciones con apoyos visuales

Como muchos clubes, Echo Lake disminuyó su operación durante la crisis del 2008. Entre los muchos cambios, hubo restricciones en nuestros gastos de operación y mano de obra. Los recortes fueron los adecuados y a tiempo, de manera que el club pudo sortear la tormenta. Sin embargo, después de un año o dos y mientras salíamos del hoyo, encontré muy difícil restaurar mi staff. Había un gran malentendido entre los que toman las decisiones sobre cuántas personas eran requeridas para manejar el tipo de operación que ellos querían.

Mi mejor momento llegó cuando desarrollé algunas gráficas, que revelaron las diferencias en gente que teníamos antes de la crisis, en 2008, y después de la misma, en 2011. Las ayudas visuales mostraron la variación entre los dos años, en comparativos semana a semana, así como se mostraba dónde estaba asignada nuestra gente. La Mesa Directiva quedó muy sorprendida al saber que usamos el doble de mano de obra en nuestros búnkers que en nuestros greens, lo que propició un análisis sobre cómo redireccionar mejor los recursos disponibles. Usted se podría beneficiar de la misma forma, presentando donde han estado trabajando sus operadores, y dónde se podría añadir gente nueva.

Otra guerra ganada ocurrió cuando, después de años de rechazos, el club aprobó mi solicitud para un Segundo Asistente de campo, cosa que debo agradecer al Profesional del club. En una junta de gerentes, me preguntó lo siguiente: “¿has considerado una estrategia diferente solicitando que cambien las tareas que no se hacen bien?”

Fui tomado por sorpresa por este comentario, ya que mostraba nuestro problema: mi club no entendía lo que hacían mis asistentes, o lo vital que ellos eran para nuestra operación. Los asistentes del superintendente en Echo Lake, son empleados que se involucran en las labores: responsables de las aplicaciones de químicos y fertilizantes, el sistema de riego y la preparación diaria del campo, así como la supervisión del staff. Después de mostrar a mis jefes una agenda mensual de los trabajos de mi Asistente y sus responsabilidades, rápidamente estuvieron de acuerdo en la contratación, y la subsecuente mejora de la calidad de nuestro trabajo fue visible y apreciada por los socios.

8. Recuerde: Usted está vendiendo

Siempre me esfuerzo para estar seguro de que mi presupuesto, y los planes contenidos en este documento, sean claros y sencillos. Una falla muy común que noto mucho entre los estudiantes en Rutgers, es el uso de tecnicismos en sus planes de presupuesto. Ellos creen que lanzando términos en latín y nombres de químicos raros los hacer ver profesionales; pero yo pienso que las personas que no están familiarizadas con nuestra profesión suelen quedar atascadas con esta palabrería y perdemos credibilidad.

En lugar de: “Planeamos controlar los brotes de Rhizoctonia solani con pyraclostrobin,” usted puede simplemente decir, “Planeamos controlar la enfermedad de “brown patch” con químicos.” Ponga una foto de la enfermedad en cuestión y habrá recalcado su asunto de forma que los demás lo entiendan.

Otro ejemplo: cuando trabajo con elementos de dibujo y planos del campo, lo que parece elemental para mí siempre parece confuso para mis jefes. Cuando hicimos los planes para nuestro nuevo lago de riego, el colorear los fairways, el rough y los cuerpos de agua, les abrió los ojos al momento. El añadir color a esos planos ayudó a la mesa directiva a visualizar la propuesta en general. El esfuerzo extra vale la pena y me permite comprobar una regla básica de los negocios: haga fácil la compra del producto a su cliente.


AUTOR: Chris Carson es el superintendente clase A del Echo Lake Country Club ubicado en Westfield, N.J., donde ha trabajado por 30 años. Da cátedra sobre presupuestos y desarrollo profesional, en la escuela de Manejo Profesional de Césped de Campos de Golf de Rutgers.  Certificado por la GCSAA y miembro por 31 años, Chris ha sido presidente de la GCSA de New Jersey y la New Jersey Turfgrass Association.

TRADUCTOR: IA Mauricio Aguirre García. Servicios de Atención al Cliente y Equipos Especializados Toro en TERMSA.

PUBLICACIÓN: Golf Course Magazine. Octubre 2019. Título Original: 8 essential budgeting principles for superintendents. https://www.gcmonline.com/profession/operations/news/8-essential-budgeting-principles-for-superintendents